“价格贵是一方面，另一方面酸奶必须要冷藏，你们想想看，现在全广州有几个冷柜？卖冰棍都还放在木箱子里用棉被包着呢！我跑了好几天，只在白天鹅等几家高档酒店找到了冰柜。”
“上海的同事更惨，一个销售经理想着全中国最繁华的就是南京路了，南京路上什么没有？结果他从南京路东头跑到西头，也只找到一个冰柜，人家还不肯要他的酸奶！哎，再这么下去，我还不知道能拿几个月的工资呢！”
达能在错误的时间选择了一样错误的产品，酸奶不仅价格贵，而且需要配套体系的支持，但现在的中国就缺少这种支持，没有几家商店配有冰柜，所以他们的产品遭受冷遇也就成了自然而然的事情。
这要是换成达能旗下的其它产品，矿泉水肯定是不合适的，现在的老百姓谁能接受喝水还要花钱？那家单位办公室里没有暖水壶？啤酒或许还差不多，只是在这方面，达能和日本、德国的公司相比，又没什么优势了。
但达能有个最大的优势，那就是够有钱，就算亏钱也能坚持下去，等到1990年的时候，达能的酸奶已占据了广东市场60%的份额。
然后达能就利用自己的优势，盯着每一个已经或即将成为乳品饮料行业领袖的中国公司，然后动用资本力量，以控股、参股、掌控经营权等方式，将其收入囊中。
1992年，达能与光明合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，并在几次增持后坐上光明乳业第三大股东席位。
1996年，达能联合香港百富勤共同出资4500万美元，与娃哈哈组建了5家合资公司，达能持股41%。
1997年金融危机爆发后，通过内部转让，达能把在合资公司的持股比扩大到51%；然后......然后就被宗庆后反杀了。
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